24°C 29°C
Recife, PE
Expandir um negócio para os Estados Unidos não significa simplesmente reproduzir uma operação que já funcionou no Brasil. Para Lucas Silva, administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, a internacionalização exige uma nova leitura de mercado, validação de premissas e disposição para reconstruir parte da estratégia de acordo com as características locais.
O ambiente empresarial norte-americano é dinâmico e descentralizado. Dados do U.S. Census Bureau acompanham mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics, enquanto a U.S. Small Business Administration destaca que localização, impostos, zoneamento, licenças e autorizações podem variar de acordo com o estado, condado e município.
Essa diferença foi percebida por Silva durante o desenvolvimento de negócios nos Estados Unidos. Ao participar da entrada de uma operação de elevadores compactos no país, ele conta que a empresa realizou uma pesquisa de mercado antes de iniciar as atividades. A operação foi instalada inicialmente em Minnesota, enquanto ele começou a prospectar clientes no Colorado, estado onde vivia naquele momento.
Posteriormente, a mudança para Miami levou a atuação também para a Flórida. Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, o negócio foi ampliado para outras regiões dos Estados Unidos.
A estratégia permitiu validar o modelo progressivamente, observando demanda, comportamento dos consumidores e necessidades operacionais antes de buscar uma expansão maior. Para Silva, esse processo mostra que uma solução aceita em determinado país precisa ser novamente testada quando chega a um novo mercado.
A pesquisa de mercado, segundo o especialista, não deve se limitar ao tamanho potencial da demanda. É necessário compreender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e diferenças regionais.
A própria SBA recomenda que o planejamento de um negócio considere a indústria, o mercado-alvo e a concorrência, além de identificar claramente o problema que a empresa pretende resolver.
Nos Estados Unidos, essa análise regional pode ter impacto direto na operação. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais variam entre localidades. Com isso, uma estratégia que funciona em uma região pode precisar de adaptações quando levada para outro estado.
A experiência levou Silva a defender uma expansão baseada em validações sucessivas, em vez de uma estrutura nacional construída apenas sobre expectativas.
Outro ponto destacado pelo especialista é a necessidade de incorporar a regulamentação ao planejamento desde o início. Em determinadas atividades, licenças, autorizações e exigências técnicas podem interferir diretamente na capacidade de uma empresa operar.
A construção civil é um exemplo. Segundo a SBA, o setor está entre as atividades que podem ser reguladas em níveis estadual e local. As exigências podem mudar conforme a região onde a empresa atua.
Para Silva, compreender essas regras não deve ser responsabilidade exclusiva de advogados e contadores. A regulamentação pode afetar prazos, custos, contratações, expansão e capacidade de execução.
Uma oportunidade comercial, portanto, precisa ser analisada também a partir da capacidade de entregar o produto ou serviço dentro das condições técnicas, econômicas e regulatórias do novo mercado.
A entrada de Silva na construção civil ocorreu a partir da própria operação de elevadores. Segundo ele, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem dos equipamentos entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de contractors.
A necessidade apareceu de forma recorrente e acabou revelando uma nova oportunidade de negócio. Silva passou então a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.
Em determinado momento, chegou a administrar simultaneamente 26 obras. A experiência ampliou sua atuação para um setor que não fazia parte do planejamento inicial da operação de elevadores.
Para o administrador, o episódio mostra que nem toda expansão precisa nascer de um planejamento elaborado com antecedência. Algumas oportunidades surgem da própria operação e das necessidades apresentadas pelos clientes.
O desafio está em identificar quando uma solicitação pontual representa, na realidade, uma demanda recorrente capaz de sustentar uma nova frente de negócios.
A expansão internacional também depende da construção de uma rede de contatos no novo mercado. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços contribuem para a capacidade de uma empresa entregar aquilo que oferece.
Para quem chega de outro país, estabelecer essas relações pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Experiência e conhecimento técnico ajudam, mas não substituem o relacionamento construído dentro do mercado local.
Silva afirma que sua trajetória profissional no Brasil, que passou por segmentos como indústria, varejo, comunicação e desenvolvimento de produtos, serviu como repertório durante sua atuação nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a experiência anterior não significava conhecer automaticamente a dinâmica do mercado norte-americano.
A possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode levar empreendedores a pensar em escala antes de consolidar a operação. A experiência relatada por Silva aponta para outra direção: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.
Esse processo permite identificar problemas enquanto a estrutura ainda está em uma dimensão menor e compreender quais partes do modelo podem ser replicadas e quais precisam ser adaptadas.
Para o empreendedor brasileiro, experiências acumuladas em gestão, conhecimento técnico, capacidade de adaptação e visão de negócio continuam sendo importantes nos Estados Unidos. O ponto central, segundo Silva, é não transformar essa experiência em uma fórmula rígida.
O erro está em acreditar que experiência significa repetição. Internacionalizar uma empresa exige separar aquilo que faz parte da essência do negócio daquilo que funcionava porque estava inserido em um determinado mercado.
Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, Silva resume sua visão a partir de uma mudança na pergunta que orienta o empreendedor. Em vez de buscar apenas como reproduzir o que já foi feito, o foco passa a ser identificar quais problemas existem no novo mercado e como a experiência adquirida pode contribuir para resolvê-los.
Foi a partir dessa lógica que uma operação de elevadores levou à construção civil e que a experiência acumulada em diferentes setores passou a servir como base para novos negócios nos Estados Unidos.
Sobre o autor: Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou em segmentos como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, com experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.
